Nos últimos meses tenho querido escrever sobre esta ideia: existe uma bomba-relógio nas nossas equipas e, surpresa!, a gestão precária das expetativas e do salário emocional irá decidir se a mesma rebenta mais cedo ou mais tarde. Este é, hoje, o tema sobre o qual recai a minha reflexão.
Gerir equipas e Pessoas é difícil e desafiador. Por essa razão, acredito, foram criados tantos cursos sobre gestão de equipas, comportamento organizacional e métodos de gerir as relações profissionais, utilizando desde o conhecimento trazido pela gestão, nos seus primórdios, até às mais recentes correntes da psicologia organizacional. Todos têm o seu lugar e são válidos porque se propõem a sugerir soluções e metodologias que se dizem eficazes. Há um fator que se alheia ao tudo isso, no meu entender: ou há sensibilidade para lidar com Pessoas, ouví-las, entendê-las e propor soluções que sejam alinhadas com os objetivos da organização mas que satisfaçam as suas necessidades, ou não há. Neste tema, a culpa morre, sim, solteira. Cada indivíduo é como é, embora possa caminhar num trajeto de desenvolver as competências que não lhe são inatas. Não posso negar, nem de longe, esta permissa porque fui formado para entender que as competências são trabalháveis e se desenvolvem. Mais, acredito nessa ideia.
Ainda assim, não são todas as organizações do tecido empresarial português (ainda mais porque a esmagadora maioria são PMEs), que são capazes, muitas vezes por razões financeiras, de formar os seus quadros para o entendimento e prática das melhores práticas de gestão de pessoas, ficando então o mercado de trabalho encarregue de colocar nessas posições os profissionais formados nas áreas de desenvolvimento de Pessoas, para que estes profissionais tomem a responsabilidade de fazer mais e melhor. Quando não isto acontece, joga-se às cegas o jogo das expetativas dos trabalhadores e escreve-se sem cuidado as cláusulas do contrato psicológico entre a empresa e o trabalhador. Esta é a bomba-relógio de que lhe falo.
Um trabalhador produtivo, motivado e que veste a camisola é-lo porque sente que o que dá à empresa justifica o que recebe de volta. Isto é, vai encontrando evidências, às quais, posteriormente, dará significado através de processos cognitivos, que lhe mostrarão se vale ainda a pena o esforço que deposita nas suas funções.
É nesta altura que a hierarquia da empresa é importante: por mais que a responsabilidade final da eficiente gestão de expetativas caiba ao Departamento de Recursos Humanos, representado pelo seu responsável, a manutenção terá, também, de ser tida em conta pelas chefias entre o trabalhador e aquele departamento. Não pode ser prometido nada a um trabalhador que se saiba, à partida, que não vai acontecer -- ainda para mais porque o trabalhador será a parte que menos informação terá ao seu dispor para conhecer essa realidade. Qual será o sentimento que nascerá no trabalhador, depois de uma situação de incongruência entre o dito e o feito?
De forma simplista, já deve ter experienciado esse sentimento noutros contextos. Imagine que se dirige a uma máquina de venda automática de café, coloca o dinheiro e escolhe um café cheio, sem açúcar. Aqui, tem expetativa de que após um minuto esteja a beber um café quente e de acordo com o que a máquina prometia fazer. Contudo, o café não sai. Perdeu o dinheiro (se não o pedir de volta) e ficou sem café.
Na Gestão de Pessoas é mais ou menos a mesma coisa. O trabalhador coloca ao serviço do seu trabalho o seu conhecimento e esforço (dinheiro) em troca de várias coisas que lhe foram prometidas (café), pela empresa (máquina de vending). Se as promessas não aconteceram, o trabalhador irá sentir-se injustiçado, procurando equilibrar a situação de uma forma que ache conveniente (como sugere a Teoria da Equidade, de Stacy Adams, por exemplo).
O trabalhador é, ainda, como um depósito, que se vai enchendo e esvaziando nesta gestão de expetativas. Quanto mais vazio esse depósito está, mais perto está a empresa de perder esse trabalhador. Ou por outra, na nossa lógica da bomba-relógio, o relógio estará sempre a descontar, contudo, o pavio queimar-se-á mais rapidamente quanto menos preocupação houver com as suas necessidades e expetativas. Um dia a bomba rebenta. E, talvez, as empresas que façam uma gestão cega (que de facto não têm a consciência real de como vão os seus trabalhadores, logo estão cegos) dos seus Recursos Humanos, um dia, quando se depararem com uma carta de rescisão contratual em cima da secretária do responsável de Recursos Humanos, não irão entender o porquê da saída. E o porquê é das perguntas mais reveladoras quando toca à gestão de Pessoas.
Para terminar numa nota positiva, como referi, a gestão de Pessoas é difícil e desafiadora. Contudo, é possível ter uma margem de manobra considerável para criar melhores políticas e decisões de gestão de Pessoas, se as nossas empresas estiverem de olhos abertos e conscientes que um bom trabalhador -- produtivo e que vista a camisola -- não é um dado adquirido. Li, uma vez, uma frase que me marcou bastante e que se relacionada com isto e com a liderança em geral. Embora a minha memória não me devolva o nome da pessoa que a proferiou (quem souber, por favor, diga nos comentários. Grato!), vale a pena deixar aqui registada. Esta é a frase:
"Os trabalhadores não são ativos, são investidores"
É oficial a minha saída da organização que me acolheu nos últimos meses. A entrevista de saída foi realizada, no Departamento de Recursos Humanos da empresa, e essa oficialização, bem como uma distanciação que agora se torna real, levam-me a refletir sobre outros temas sobre o Desenvolvimento de Pessoas.
Nunca fui um profissional que ficasse apenas pela tarefa. Sempre soube perfeitamente que o meu papel seria mais do que isso. Sempre gostei -- e procurei -- entender o que estava a fazer, o porquê de fazê-lo, e qual a minha contribuição para a empresa para a qual trabalho, mesmo que o mesmo não fosse verbalizado e apenas acontecesse num plano cognitivo. Quer isto dizer que sempre me foquei no processo. Isto já vem de trás, acredito. Desde os dias em que me sentava na primeira fila de cadeiras, naqueles anfiteatros da Escola Superior de Ciências Empresariais, que a minha sede de conhecimento me levava a questionar as áreas cinzentas das matérias que aprendia. Principalmente, gostava de explorar qual o papel de determinada matéria no âmbito dos RH, em sentido lato.
Essa procura continua, ainda hoje. E, essa distanciação, cria-me uma oportunidade mental para desenvolver um pensamento que me surgiu, no momento de realização da entrevista que comecei por mencionar neste texto. "Qual é o impacto desta entrevista neste departamento?". A frase que ficou gravada na memória foi, simplesmente, "Conhecer o processo é tão importante quanto conhecer a tarefa". Acredito que isso nos abre portas ao nosso próprio desenvolvimento profissional.
Acredito que a procura por respostas, relativamente ao que se sobrepõe à tarefa, é uma das características que poderão descrever um profissional que estará em condições de, um dia, assumir uma posição de gestão num dado departamento. Isto porque, aos poucos, prepara-se para conseguir conversar sobre políticas, impacto e outras questões relacionadas com o planeamento. Tentei levar isto à minha formanda, no momento da formação on-the-job, por exemplo.
Nessa formação, para além da apresentação e explicação das tarefas administrativas inerentes à Gestão da Formação, procurei, primeiro, descrever o processo pelo qual uma formação deverá passar para ser bem sucedida, bem como os momentos de avaliação da mesma que deverão existir para que a melhoria contínua seja atingida. Falou-se desde a fase do planeamento até à avaliação, que em primeiro nível avalia-se a reação dos formandos à mesma e depois, meses depois, avaliar-se-ia o impacto da mesma nos formandos. A formanda em questão teria de trabalhar em todo o processo formativo, naquele departamento? Não, necessariamente. Contudo, entenderia o porquê das suas tarefas existirem.
E, vejamos uma coisa: o bom de qualquer conhecimento adquirido é que é mobilizável, quando necessário. Um esforço para entender um determinado processo, para além de, apenas, as tarefas que o compõem não será, a meu ver, tempo perdido. O conhecimento estará lá, guardado, para ser utilizado quando de facto for necessário.
Ainda me recordo da minhas primeiras aulas de Introdução à Gestão, no Instituto Superior de Economia e Gestão. Essas aulas que me falavam sobre o processo de gestão e pelas quais um gestor deveria refletir para fazer uma gestão eficiente e eficaz de recursos. O processo é o seguinte: planeamento, organização, execução e controlo. Acredito que a visão de gestão não é exclusiva do gestor, mas de todos os trabalhadores que procuram fazer a diferença para a empresa para a qual trabalham. O impacto total de uma empresa é a soma dos impactos individuais de cada departamento. Todos, sem exceção, contribuem de uma maneira ou de outra, para o resultado da organização. E, isso, não acontece se nos fecharmos na bolha das nossas tarefas, vinculadas à fase da execução, do processo de gestão.
Lembrei-me de escrever este texto pela universalidade desta ideia em vários níveis de antiguidade profissional. É válido para o estagiário que trabalha há quatro meses na empresa como para a chefia intermédia que, aos poucos, se vai preparando para assumir um cargo de maior responsabilidade na hierarquia da mesma. Se este esforço pelo conhecimento do processo, e não só pela tarefa, for feito, que o seja em primeiro lugar por nós próprios, já que seremos nós a colher os frutos no futuro. Ainda na organização atual ou noutra que aposte em nós, no futuro.
Quem me segue nas redes sociais apercebeu-se, certamente, que estive a formar a pessoa que me irá substituir nas minhas funções e responsabilidades como Assistente de Formação de PNC, na OATC – Omni Aviation Training Center. Embora fosse a primeira vez que facilitava formação on-the-job, tive alguns cuidados no que respeitava à organização da mesma e à forma como a formação era ministrada e avaliada.
Passar trabalho ou passar a pasta são duas expressões que habitualmente se ouvem quando alguém terá de ministrar formação profissional a outra pessoa, não sendo necessariamente formador certificado e detentor das competências requeridas por essa atividade profissional. Eu sendo-o, tive alguns cuidados no que tocava a esta formação que ministrei. No final das contas, deveria, enquanto formador, atender ao final objetivo de uma formação profissional: transmissão e desenvolvimento de conhecimentos, competências e aptidões necessárias ao desenvolvimento de uma determinada atividade profissional ou função.
Tinha algumas contingências que me fizeram decidir por diferentes formas de abordar os temas que deveriam ser cobertos na formação. Em primeiro lugar, o fator mais decisivo foi apenas dispor de três dias para formar a nova colega no departamento onde estava inserido. Depois, era necessário garantir que a formação preparava a nova colega com conhecimentos e competências para i) gerir a plataforma SIGO, desde a criação de uma nova ação de formação até à certificação dos formandos e ii) entender, distribuir e retificar um dos documentos específicos da área da aviação, o qual era minha responsabilidade em cada curso de Tripulante de Cabine que iniciava.
Para além disso deveria, também, acolher a nova trabalhadora – apresentando-a à função, colegas e relações profissionais que teria de manter com cada departamento no seio da organização, para que o seu trabalho fosse realizado de forma eficiente.
Por ter formação em Coaching, reconheci a necessidade de garantir que era capaz de levar a minha formanda à auto consciencialização, no que tocava às dificuldades que ia sentindo ao longo do processo e no que dizia respeito às oportunidades de aprendizagem durante a formação e no futuro – e à responsabilização pelo processo formativo – levar a formanda a entender que a aprendizagem das temáticas abordadas deveria ser ativa e que, no final das contas, o final benefício desse envolvimento seria a realização eficiente do trabalho que teria de fazer. Assim, durante a formação, usei e abusei dos momentos de feedback, utilizando perguntas que me levassem a esse caminho, comumente chamadas de perguntas poderosas.
Acredito que um formador eficaz deverá adequar a sua linguagem de forma a chegar melhor à realidade do formando, garantindo que o canal de aprendizagem se mantém aberto, sem obstáculos. Assim, nos momentos de feedback, de forma a aligeirar um momento que poderia conduzir a que a minha formanda se sentisse assoberbada, pela quantidade de informação que teria de receber durante os três dias, criamos conjuntamente um momento de “Story Time!”, apresentado de forma efusiva, por mim, como o momento em que a formanda me ia contar o que estava a aprender.
Os momentos de Story Time!, leia-se feedback, aconteciam no início do dia de formação (exceto no primeiro) – útil para ambas as partes do processo de formação porque permitia reconhecer quais os pontos-chave que ficaram do dia anterior e me levariam, enquanto formador, a ajustar metodologias e reassegurar que o que era realmente importante reter estava a ser retido, naquele dia de trabalho. Depois faria mais dois momentos de Story Time!, ao longo do dia. O segundo aconteceria antes da pausa de almoço – momento a partir do qual mudaríamos de tema – e o final aconteceria imediatamente antes de terminarmos o dia de formação.
Este processo era essencialmente conduzido por questões abertas, que procuravam evidenciar as principais aprendizagens da formanda, deixando-a dançar pelos conhecimentos que estava a reter, no qual eu interviria se fosse preciso ajustar o que foi retido relativamente ao que deveria reter – à forma mais correta de realizar determina tarefa. O ponto positivo deste método foi o seguinte: à medida que avançávamos nos dias de formação, a própria formanda ajustava o que aprendeu relativamente ao que deveria aprender, garantindo assim a responsabilização no processo.
Toda a formação deverá ser avaliada e o formador deverá ter conhecimento disso. O formador deverá conseguir dizer se aquilo que o formando aprendeu é o que estava proposto e de que forma isso aconteceu. O meu trabalho, ao longo dos dias de formação e dos momentos de feedback, foi retirar ao processo o maior nível de subjetividade possível. Dessa forma, averiguaria sempre aspetos como “o nível de à vontade a realizar determinada tarefa”, “quão fácil foi realizar determinada tarefa”, tanto individualmente ou com a mínima supervisão, e quando sentiria alguma insegurança sobre determinado tema, no momento de feedback, averiguaria quais as razões pelas quais esse sentimento estaria a emergir, e adereçava a questão fazendo eu uma revisão dos temas ou repetindo a tarefa para posterior realização pela formanda. Procurei sempre tornar o subjetivo em objetivo, utilizando escalas de resposta – “De 0 a 10, quão à vontade estás com o processo de emissão de um certificado SIGO?”. Seria neste momento que iria à procura de oportunidades de aprendizagem atuais/futuras, possíveis dificuldades futuras e formas de as resolver, com que recursos e pessoas.
Confrontando as mensagens que recebi da formanda antes e depois do processo formativo senti uma grande evolução. No final, encontrei já uma nova colega preparada para pegar no trabalho que deixo, recorrendo às ferramentas necessárias. Encontrei, também, nesse final, um formador orgulhoso do processo, da formanda e que ficou a desejar-lhe uma caminhada feliz na área da Gestão da Formação.
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